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教育培训
 
一个市场总监的自白--营销管理得失

世界上最难遵循的规则是度,度源于素养,而素养则来自于日常生活一点一滴的细节的积累,这种积累是一种功夫--汪中求先生著《细节决定成败》。
 
  我从事管理工作多年,但真正冲锋在市场一线是在2003年,时间大约是一年,在这一年里,风里来雨里去,感触颇深,在此胡诌几句,以便抛砖引玉。

一、"成也萧何败也萧何"中邮物流操作模式:
  中邮物流(2001年前一般叫邮政投递局)操作模式从98年开始陆续有一些中小型的乳品企业尝试操作,由于中邮物流是典型的国有企业,在达到一定的投递量时,发展速度便增长缓慢,同时国有企业典型的人浮于事现象还没有从根本上扭转,所以现在也有一些乳制品企业明确表示不借助中邮物流。我公司主要是看中中邮物流的投递网络,借助中邮物流的投递网络可在短时间内提升销量,我们看到现在随着中邮物流改革的深入,各项工作已逐步理顺,对于巴氏奶边缘地区(如销售半径为250公里,则以100公里以外的地区称之为边缘地区)可将中邮物流发展为代理商(一般以市级中邮物流为代理合同签订单位,以县级物流营业厅为实际操作和结算单位操作),这样可在边远地区迅速达到一定的销量,因为在一个县级市场,任何一个乳品代理商很难与之抗衡(人员、车辆、网络等)。 
  中邮物流在投递到户产品方面有优势,由于没有意识到其在常温奶方面缺乏开拓精神,我公司在2002年实际操作时,与中邮物流的合作几乎是全品相的合作(又加上独家代理),又由于合同的原因在合同期内不能更换代理商,造成常温奶销量增长缓慢。

二、"磨刀不误砍柴功"业务员管理得失: 
  公司投产后,产销两旺,营销队伍的组建和团队建设跟进不及时,仓促上马应战,造成了很多"赔了夫人又折兵"的事情的发生。业务员甄别的重要性、培训的重要性很重要,等意识到这句话的真正含义时,已经做了不少追悔莫及的事情。

三、"饥不择食,自酿苦果"经销商的选择: 
  公司投产后,面临生产能力的压力,产品投放市场后对经销商的选择可以说饥不择食,造成许多经销商由于素质低下,网络脆弱、信誉欠缺等原因应收帐款持续增加,给公司后续经营手段带来不便,2003年花费了好多精力来整合和纠正经销商的消极影响,最后还有不少不得不进行诉讼来解决。

四、"百花齐放、百家争鸣"品项分类管理: 
  由于液态奶市场的蓬勃发展,进入2003年下半年后,经销商代理的热情空前高涨,我们采用了品相分类经营的模式,效果显著,就是经销商尽量不全品相经营,一个经销商仅仅经营一个或两个品相,如巴氏奶代理商不得经营常温奶,常温奶代理商不经营巴氏奶,这样做虽增加了管理难度,但在一个区域市场上(比如一个县级市场)增加了好多有生力量,战局自然按有利于公司。

五、"不战而屈人之兵"电子商务的预测: 
  怎样达到兵家思想所提倡的最高境界 "不战而屈人之兵",现在乳制品制造销售企业还没有从根本上觉醒,正陷入低端促销、导购阶段而不能自拔。兵家曰:上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,现在整个乳业在竞争时采用的都是短兵相接的伐兵,或者说上兵伐谋后没有真正达到,电子商务可能有点意思。 
  操作思想:在区域市场(如一个县城,最好地级市市场)占有率超过50%,信息文明相对发达采用BtoB或BtoC方式,这是一个全新的操作思路,在技术上应该没有问题。

六、"东施效颦"市场部作用: 
  公司成立由于比较晚,营销高层素质有待于提高。在这种情况下,市场营销部下设的市场部没有起到很大的作用,市场部职能定位不明确,市场部名存实亡,造成市场调研(占有率、竟品动态、潜在需求)、产品上市方案、促销手段选择等工作全部由营销高层纸上谈兵,所有方案在执行时朝令夕改或不得要领。

七、"心中永远的痛"大卖场的管理: 
  成熟企业一般将产品根据市场情况划分为三个大类:占领市场产品、塑造品牌形象产品、创造利润产品。我们企业也不例外,将普通巴氏奶塑袋产品定位为巩固市场占有率产品;塑造品牌形象产品主要是塑杯包装的酸奶和乳酸菌饮料,保鲜屋包装的巴氏奶系列;利润来源主要包括酸奶系列和乳饮料系列。对于一个公司品牌形象产品如果想树立高端形象,进大卖场是必需的。公司现在已经进了不少大卖场,但对于营销高层来说,大卖场犹如三国时期曹操所说的"鸡肋":食之无味弃之可惜,或者说一年被蛇咬,十年怕井绳。原因就在于刚开始操作时,由于没有专门针对对大卖场买手的营销业务人员,缺乏谈判经验,正式运作后发现吃了不少暗亏。有加上大卖场的后续跟进手段受到费用的限制无法准确、及时跟进,不得不草草退场。成为我公司营销高层心中永远的痛。
 
八、"他山之石可以攻玉"直营模式的探索: 
  将所有代理商统统取消采取公司直营,这是许多生产厂家梦寐以求的,但现在这种"戴尔"模式在中国很不具备生存的土壤,只能是在萌芽状态下的摸着石头过河。随着生产厂家的力量的加大,乳制品企业可以采取"海尔"模式,各地成立工贸公司,变相直营。我认为最适合中国国情的直营模式是"格力"模式,由公司与地方优势资源合资或合作成立地方销售有限公司共同经营,这种方式可减少公司在营销末节的投入同时可结合地方的各种优势资源,实现双赢或多赢。

九、"适合的就是最好的"现款交易策略: 
  公司财务制度从2003年开始执行预付款制度,所有品相代理全部执行现款交易原则,短期内(一个多月)虽然造成销量的下滑,但坚持下来后发现受益无穷:首先利于甄别有效客户,将滥竽充数的或者是机会主义者的代理商拒之门外;其次是利于激励客户,有利于经销商的精耕细作;再次就是对公司的利润表现真实化,很大程度上避免了呆帐、坏帐的产生;最后节约公司有效资源,营销人员都知道销售额的增加势必带来应收帐款的增加,但如果能相对减少应收帐款,将会极大减少业务人员的收款工作量(这一块工作量、难度极大,绝大多数业务人员都很头疼),从而在其他方面可以进行有效的投入。 
  中国乳业市场的高速发展,特别是液态奶市场的飞速增长,造成了乳制品行业的百年朝阳产业,能有幸在乳业方面从事营销应是上天的厚爱,愿各位同行珍惜手中的职务、工作,借天时、地利、人和之利(道天地将法)以"智信仁勇严"之修扬我辈攻城掠地之功。

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